“Analyse the organisational culture”「企業文化を分析せよ」が出たら、まず思い出したいのが Cultural Web（カルチュラル・ウェブ）。
「創業者の意見が絶対」「昔の成功体験から抜け出せない」「新しいことを提案しにくい」。問題文を読んでいて、この会社、変えるの大変そう……と思ったら、このモデルの出番かもしれない。
文化の分析は、配点の重い重要テーマ。2023年3月／6月の公開問題では、現状の文化の分析と、多角化を成功させるための文化の変更提案で20点が配点されていた。項目を覚えるだけでなく、答案に使えるようにしておきたい。ACCA試験官レポート・8ページ
どんな設問で使う？
モデル名が直接出てこなくても、次のような設問なら候補になる。以下は問われ方を示すオリジナル例。
Analyse the company’s current culture and recommend changes to support its new strategy.
現在の企業文化を分析し、新しい戦略を支えるための変更を提案せよ。
Assess how the existing organisational culture could hinder the proposed change.
既存の企業文化が、提案された変革をどのように妨げる可能性があるか評価せよ。
Organisational culture、cultural change、cultural barriersあたりが連想のきっかけ。
「社員が反対しそう」で終わらず、会社の何が、その反対や行動を生み出しているのかを整理する。
覚え方は「CROPSS」
英単語の CROPS（作物・収穫物）に、Sをもう１つ。読み方は「クロップス」で覚えてしまう。
会社の文化が、社員の行動という“収穫物”を生むとイメージすると、意味もつながる。
| 文字 | 要素 | 問題文で拾いたい具体例 → 改善提案の例 |
|---|---|---|
| C | Control systems：評価・報酬・管理 | 売上だけで評価され、品質が後回しになる。→ 品質や顧客満足も評価に入れる。Include quality and customer satisfaction in performance measures. |
| R | Rituals and routines：慣習・日常の行動 | 会議では上司だけが話し、社員は指示を待つ。→ 社員が改善案を話せる場を設ける。Introduce regular employee feedback sessions. |
| O | Organisational structures：組織構造 | 部署間の壁が厚く、情報が共有されない。→ 部門横断チームを設ける。Create cross-functional teams. |
| P | Power structures：実際の力関係 | 創業者や古参社員の意見が絶対。→ 必要な専門性を持つ人に権限を与える。Empower managers with relevant expertise. |
| S | Stories：語り継がれる話 | 昔の成功談ばかりが語られ、新しい方法が受け入れられない。→ 新しい取り組みの成功事例を共有する。Share success stories from new initiatives. |
| S | Symbols：象徴 | 役員専用フロアや豪華な個室が、社員との距離を強調している。→ 協働を目指すなら、地位を強調する仕組みを見直す。Reduce status symbols to encourage collaboration. |
最後の SSは「Stories & Symbols」のセットと覚える。
６要素の中心には、共有された前提である Paradigm がある。ACCA公式解説
Paradigmは、独立した見出しにこだわらない
Paradigmは、ざっくり言えば 「この会社で当たり前だと思われていること」。
例えば「創業者の判断がいつも正しい」「品質より売上」「失敗するくらいなら挑戦しない」といった考え方だ。
ただ、答案ではParadigmだけを独立して書く必要は少ない。PowerやControlなどの分析を通じて、その会社の根底にある考え方を説明できればよい。明確な共通点が見える場合に、文化全体のまとめとして一言添えるくらいでも使いやすい。
埋まらない項目は、無理に追いかけない
問題文によっては、６項目すべての材料がそろわない。特にStoriesやSymbolsは、何を書けばよいか見つからないこともある。
そんなときに、創業者の逸話やオフィスの様子を想像で足す必要はない。見つからない項目に時間を使いすぎず、根拠がある項目を掘り下げる。
また、問題文に合わせて、モデルの使い方を少し変えるのも手だ。例えばControl systemsを「評価指標」と「報酬制度」に分けたり、PowerとOrganisational structuresを関連づけて論じたりしてもよい。
モデルは論点を拾うための道具。６つの箱を埋めること自体が目的ではない。同じ話を別の見出しで繰り返さず、設問に答える構成を優先したい。
答案は「事実 → 意味・影響 → 改善」
例えば、問題文に「創業者がすべての製品開発を承認している」とあった場合。
The founder approves every product development decision, indicating a centralised power structure. This could delay the rapid innovation required by the new strategy. Routine development decisions should therefore be delegated to product teams within agreed limits.
創業者がすべての製品開発を承認していることは、権力の集中を示している。これは、新戦略に必要な迅速なイノベーションを遅らせる可能性がある。そのため、合意した範囲内で、通常の開発判断を製品チームに委譲すべきだ。
問題文の事実を書き写した後に、「だから何が起こるのか」を足す。 改善提案まで求められていれば、具体的な変更につなげる。
文化を変える設問で「説明会を開く」「研修する」だけを書くと、肝心の変更内容が抜けやすい。「売上偏重の評価を変える」「創業者への権力集中を緩和する」など、何を変えるかまで書くことが大切だ。ACCA試験官レポート・9〜10ページ
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